Segundo a Gallup, as empresas deixam de escolher o candidato com o talento certo para o cargo de gestão em 82% das vezes. Não é má-fé nem falta de critério: é o resultado previsível de um processo que confunde duas perguntas. "Quem é o melhor da equipe?" e "quem seria o melhor líder desta equipe?" quase nunca têm a mesma resposta — e a maioria das empresas só faz a primeira.
Por que a empresa promove a pessoa errada
Porque promoção funciona como prêmio, e o prêmio vai para quem entrega mais na função atual — não para quem tem as características que preveem bom desempenho na gestão.
O estudo de Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue, publicado no Quarterly Journal of Economics em 2019, analisou microdados de desempenho de vendedores em 131 empresas. Os autores encontraram evidência consistente com o Princípio de Peter: as empresas priorizam o desempenho na função atual nas decisões de promoção, em detrimento de outras características observáveis que preveem melhor o desempenho gerencial. E estimam que o custo de promover pessoas com menor potencial de gestão é alto.
Os mesmos autores encontraram algo positivo: as empresas que dão menos peso ao desempenho em vendas justamente quando o cargo gerencial envolve maior responsabilidade erram menos. Dá para corrigir — o que falta é reconhecer que o critério precisa mudar conforme o cargo muda.
O que está em jogo quando a escolha erra
O gestor é a variável mais determinante do clima da equipe. A Gallup estima que os gestores respondem por ao menos 70% da variação nas notas de engajamento entre unidades de negócio.
Traduzindo para a rotina: duas áreas da mesma empresa, com a mesma política de benefícios e a mesma remuneração, podem ter climas radicalmente diferentes — e a maior parte dessa diferença passa por quem lidera cada uma. Nenhum programa de cultura compensa uma liderança mal escolhida: o funcionário não convive com a política de RH todos os dias, convive com o gestor.
A Gallup também estima que cerca de uma em cada dez pessoas tem o talento para gerenciar. É um número desconfortável, mas útil: explica por que a empresa que só oferece crescimento por meio da gestão acaba empurrando bons técnicos para um cargo em que serão medianos.
Por que criar um campo de "potencial" no formulário não resolve
Adicionar uma nota de potencial à avaliação anual parece a solução óbvia. A evidência disponível sugere que, sozinha, ela pode piorar as coisas.
Estudo de Isabella Grabner, Judith Künneke e Frank Moers, publicado na Management Science em 2025, acompanhou uma empresa que passou a incluir uma avaliação explícita de potencial, além da nota de desempenho. O resultado: em média, o desempenho dos promovidos ficou pior depois da mudança. A análise dos autores aponta a causa — os gestores que preenchiam a avaliação não diferenciavam o suficiente nas notas, e recomendações imprecisas produziram promoções ruins. Os autores concluem que a variação na qualidade da avaliação feita pelos supervisores é uma fonte importante do Princípio de Peter.
A lição para o RH é direta: o problema não se resolve com um campo novo no formulário. Se quem avalia não sabe o que está avaliando, nem é cobrado por diferenciar, o campo de potencial vira mais uma nota alta distribuída por simpatia.
O erro mais comum: usar a gestão como única moeda de reconhecimento
O erro mais frequente não é escolher mal entre dois candidatos: é ter construído uma estrutura em que promover para a gestão é a única forma de reconhecer alguém.
Quando o único degrau seguinte é virar líder, três coisas acontecem ao mesmo tempo: o especialista aceita um cargo que não quer para não ficar para trás, a equipe ganha um gestor sem repertório para o papel, e a empresa perde o melhor técnico duas vezes: deixa de ter o trabalho dele e ainda o coloca para desempenhar mal outra função.
Empresas que tratam isso a sério fazem três movimentos. Criam uma trilha de especialista com salário e status comparáveis aos da trilha de gestão, para que recusar a liderança não seja um rebaixamento. Definem explicitamente quais comportamentos preveem bom desempenho como gestor naquela cultura — dar e receber feedback, delegar, sustentar conversas difíceis, formar sucessores — e avaliam candidatos contra esses comportamentos, não contra a meta batida. E tratam o primeiro ano de liderança como período de aprendizado com acompanhamento, não como resultado imediato.
Como a Sollar People Hub Pode Ajudar
Na Sollar People Hub, os diagnósticos são apresentados por departamento, o que permite comparar áreas semelhantes sob lideranças diferentes — a forma mais objetiva de ver o efeito do gestor sobre o clima, em vez de deduzi-lo de impressão. Os pulse surveys acompanham as áreas em ciclos curtos, o que torna visível o efeito de uma troca de liderança nos primeiros meses, e os planos de ação registram o que foi combinado com cada gestor, por quem e em que prazo, transformando a conversa sobre liderança em algo verificável.
Perguntas Frequentes
O que é o Princípio de Peter? É a ideia, formulada por Laurence J. Peter e Raymond Hull em 1969, de que as pessoas tendem a ser promovidas até chegarem a um cargo em que deixam de ser competentes. Estudo publicado no Quarterly Journal of Economics em 2019, com dados de 131 empresas, encontrou evidência consistente com esse padrão: promove-se pelo desempenho na função atual, não pelas características que preveem bom desempenho como gestor.
Promover o melhor técnico da equipe é sempre um erro? Não. O erro é usar o desempenho técnico como critério principal. Há bons técnicos que também são bons gestores, mas isso precisa ser avaliado por evidência de comportamentos de liderança, e não presumido a partir da meta batida.
Como avaliar potencial de liderança sem cair no achismo? Definindo antes quais comportamentos a empresa considera preditivos — feedback, delegação, desenvolvimento de pessoas — e coletando evidência sobre eles. O estudo publicado na Management Science em 2025 mostra que apenas acrescentar uma nota de potencial ao formulário não basta: sem critérios claros e sem diferenciação nas notas, a avaliação de potencial não melhorou as promoções.
O gestor influencia tanto assim o clima da equipe? Segundo a Gallup, os gestores respondem por ao menos 70% da variação nas notas de engajamento entre unidades de negócio. Duas áreas da mesma empresa podem ter climas muito diferentes, e a maior parte dessa diferença passa por quem lidera.